Mejora que comenzará con un cartografiado del mapa del flujo de valor (Value Stream Map o Mapa de la Cadena de Valor) de tu negocio, herramienta profusamente utilizada por Lean Manufacturing que merece, dada su importancia estratégica, un post aparte.

Resumidamente, con ese mapa conseguirás identificar y cuantificar  las etapas del proceso que agregan valor y las que solo agregan costo.

Sus resultados suelen ser muy sorprendentes, por ejemplo es habitual encontrarse luego del mapeo, con 98-99% de actividades del proceso sin agregado de valor y solo un 2-1% de etapas en donde sí se agrega valor.

Con esos conceptos en mente retomemos el hilo de la temática.

En contraposición a la visión simplificada del desperdicio que en algunos lugares encontré, Lean Manufacturing aporta un enfoque mucho más realista, abarcativo, e incluso hasta revelador.

Para Lean Manufacturing son 8 los tipos de desperdicios que hay en una fábrica, lo cual es perfectamente extrapolable también a áreas administrativas.

7 de esos desperdicios son más bien, operativos, y el restante me lo reservo para comentártelo al final.

Independientemente del tamaño de la fábrica, da igual que sea una micro pyme o una gran empresa, siempre tendrá los mismos 8 tipos de desperdicios.

Lo que si variará es el peso que cada uno de ellos tenga en cada empresa.

Pero bien, vayamos a lo que nos interesa, te muestro las 7 clases de pérdidas, más operativas que ha identificado Toyota, un poco el hacedor de esta forma de ver las cosas:

Ahora bien, presentados tus enemigos me voy a explayar un poquito más en ellos para que los tengas bien presentes a la hora de analizar y tomar decisiones.

Los productos se producen en cantidades en exceso respecto a lo programado y antes que el cliente lo solicite.

 

Se trata de cualquier exceso de stock de material o producto terminado no requerido en forma directa por ninguna orden de venta actual.

El exceso de materia prima, material semi elaborado o producto terminado, causa tiempos de proceso más largos (se destinó hs máquina a cantidades de un producto que no hacía falta), obsolescencia, deterioro del material, costes extras de transporte, quizás también de contratación de espacio adicional, y capital parado sin generar ingresos.

Esta inactividad se genera cuando se está a la espera de un proveedor de material o servicio (producto semielaborado, materia prima, una herramienta, un control indispensable, asistencia técnica, etc).

También tenemos esperas cuando no se puede trabajar por retrasos en procesos aguas arriba o por “cuellos de botella”.

El desperdicio del tiempo, a diferencia del de materiales, es el más fácil de generar y el más difícil de corregir, ya que no se acumula en el piso lo que dificulta su visualización.

Cualquier traslado o movimiento inútil, no asociado a una actividad de agregado de valor, de los trabajadores mientras trabajan se considera desperdicio.

Por ejemplo mirar, apilar piezas, alcanzar materiales, caminar son tareas que el cliente no valora y mucho menos esta dispuesto a pagar por ellas.

Aparece este tipo de desperdicio por falta estándares de trabajo, procesos mal diseñados y desbalanceados.

Desperdicio que se genera cuando se desplaza el producto en proceso en largos recorridos a un almacén, entre almacenes o entre procesos.

Con ello se desgasta excesivamente el vehículo de transporte, se consume más combustible, se utilizan horas hombre de manera poco eficiente y aumentan las probabilidades de deterioro del material transportado y los riesgos de accidentes.

La producción de piezas defectuosas es quizá el desperdicio más fácil de ver y cuantificar.

La clave en este tipo de pérdidas es comprender y controlar las variaciones para prevenir que los defectos ocurran, para lo cual Six Sigma está hecho a medida.

Se refiere a pasos extras como consecuencia de hacer pasos innecesarios, de procesos ineficientes debido a herramientas defectuosas o diseños equivocados de producto y procesos.

También cae dentro de esta categoría los retrabajos destinados a remediar fallos producido en etapas anteriores.

Pues bien, una vez explicados cada uno de los 7 desperdicios operativos, tengo una pregunta para hacerte.

T

e lo contesto rápido, quizás te sorprenda.

"¡Eh, cómo es posible!" - posiblemente me digas,

“Si produzco productos de calidad óptima, no tiene por qué ser tan malo”.

Pues sí, es muy malo para tu negocio y te explico por qué.

Primero, porque causa la mayoría de los demás desperdicios.

Creamos más inventario en algún lugar aguas abajo y por lo tanto el material estará esperando a ser procesado, se generan movimientos adicionales, etc etc.

Y segundo, lo más importante, porque no te permitirá ver los problemas, arrebatándote la posibilidad de mejorar.

Como has fabricado de más, ante cualquier problema siempre habrá un stock para echar mano y cumplir con el cliente, lo cual conducirá irremediablemente a comportamientos indeseables en tu empresa:

Te acostumbras a convivir con los problemas, estan delante de tus narices pero no los ves, pasan a ser parte del paisaje, no los resuelves, no aprendes de ellos… y sobre todo pasan a ser parte de las pérdidas recurrentes.

Por lo tanto, minimizar inventarios, o incluso eliminarlos, siempre debería ser el norte de tu organización.

Sé que es muy desafiante, y hasta suicida si vienes con una inercia de altos inventarios, pretender lograrlo del día a la noche.

Pero sí puedes empezar a plantearteló, fijandoló como un objetivo estratégico y empezando a trabajar en consecuencia. 

 

EL OCTAVO DESPERDICIO DE LEAN MANUFACTURING

Es bueno tratarlo por separado porque tiene una estrecha relación con las personas y da una idea cabal de la visión de excelencia que tiene Lean Manufacturing.

Te lo presento:

DESPERDICIO 8: EL TALENTO DE LOS EMPLEADOS NO UTILIZADO.

El octavo desperdicio de Lean Manufacturing

Es así, no elegir a los más adecuados para las tareas o no escuchar a tus empleados, ni darle participación y empoderamiento, es considerado un desperdicio que a la larga o a la corta te priva de grndes beneficios generando además, pérdidas de tiempo, de materiales, y de valiososa oportunidades de mejora y aprendizaje.

Es costosísimo subestimar o desestimar el aporte que una persona correctamente elegida para el puesto tiene para dar.

También será extremadamente caro, una vez elegidos los trabajadores correctos, no trabajar con ellos aspectos motivacionales y de empoderamiento para que puedan desarrollar lo mejor de sí.

Desaprovecharás un recurso muy valioso, mientras pagas altos costos por sostener a la persona incorrecta.

Por ese motivo me reservé este tipo de desperdicio para el final.

Para enfatizar con qué grado de visión crítica debes gestionar el capital humano e incluso para mostrarte hasta dónde deberías llegar, si es que deseas ser competitivo.

El empleado es el principal recurso que tienes, el que –bien liderado- va a generar la ventaja competitiva de más difícil imitación.

Y para teminar, algunos tips para tengas siempre presente.

RECOMENDACIONES FINALES

Cuando gestiones recuerda siempre los siguientes 4 puntos:

1. Aprender a identificar desperdicios.

2. Estar dispuesto a llamarlo DESPERDICIO.

3. Aprender el uso de herramientas para eliminar los desperdicios.

4. Presentales batalla sin descanso.

Y nunca olvides que un desperdicio,

👉 Aporta solo costo.

👉 No provee ningún beneficio.

👉 Y es una amenaza para el negocio si no es eliminado a tiempo.

Ahora te toca a tí

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