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| Una organización que aprende se proyecta hacia la Excelencia Operacional |
CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Es por ello que TOYOTA, padre de Lean Manufacturing tal cual lo conocemos
en Occidente, ha invertido gran parte de su energía en construir y
desarrollar una organización que aprende.
Ya que el aprendizaje sistemático dentro de una organización es la raíz del árbol que da los frutos de la Excelencia Operacional y en consecuencia desarrollar esa habilidad debería ser prioritario para toda empresa.
Si deseas un año de prosperidad, cultiva semillas.
Si deseas diez años de prosperidad, cultiva árboles.
Si deseas cien años de prosperidad, cultiva personas.
Proverbio chino
Esa línea de pensamiento ha sido tan fuerte que dentro de los 14 Principios del Sistema de Producción Toyota introducidos en el libro de Jeffrey K. Liker “Las Claves del éxito de Toyota” hay un principio que explícitamente habla de este punto.
Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).
Sólo una organización con la habilidad de aprender constantemente es capaz sobrevivir en mercados cada vez más desafiantes.
De esa forma se logran los niveles de adaptabilidad, flexibilidad e innovación demandados por esos mercados.
Y la clave pasa por dos preceptos:
1. Aplicar sin pausa el proceso de mejora continua (kaizen) a través de pequeños pasos diarios, practicando el hansei (autoreflexión) en todos los niveles.
2. Considerar la estandarización y la innovación como caras de la misma moneda
SOBRE HANSEI (REFLEXIÓN) Y KAIZEN (MEJORA CONTINUA)
Hansei en Japón hace referencia a una línea filosófica de
reflexión, en donde se busca sacar a la luz los errores, las
debilidades que un proceso, y sobre todo las personas, tienen en el desempeño de su
trabajo.
Incluso se destina especialmente tiempo para planificar jornadas hansei para fortalecer ese tipo de hábitos dentro de la empresa.
Esa actitud frente al error luego se acompaña de acciones que den
respuesta a frases del estilo:
"Qué pude haber hecho para que el error no se produjera"
Por otra parte kaizen se refiere a la metodología de
dar pequeños pasos de mejora, pero de manera sostenida en el tiempo.
En esta parte del mundo muchos aplican kaizen, pero con éxito
relativo ya que sus esfuerzos de mejora no van acompañados de
comportamientos hansei.
No es tan fácil en Occidente practicar
el hansei tal cual se hace en Japón.
En ese país forma parte de su cultura milenaria, muy distinta por
cierto de la nuestra.
No obstante, este concepto como el resto de los existentes en el Sistema de Producción de Toyota (TPS) son perfectamente adaptables a nuestra idiosincrasia.
Por supuesto, en nuestra cultura Occidental es complejo fomentar esa idea de poner en evidencia nuestros errores y debilidades.
Tenemos una percepción negativa de la palabra ERROR y más aún de DEBILIDAD.
No obstante, este concepto como el resto de los existentes en el Sistema de Producción de Toyota (TPS) son perfectamente adaptables a nuestra idiosincrasia.
Por supuesto, en nuestra cultura Occidental es complejo fomentar esa idea de poner en evidencia nuestros errores y debilidades.
Tenemos una percepción negativa de la palabra ERROR y más aún de DEBILIDAD.
Pero se puede hacer, sobre todo si se encara la práctica del hansei
de manera decidida y consistente, en todos los ámbitos de la empresa, y sin perder de
vista los objetivos corporativos.
Toda organización que quiera convertirse en clase mundial o simplemente tener éxito frente a la competencia, deberá
avanzar en esa dirección, practicando el hansei en todos los niveles
para que sus pasos de mejora continua sean realmente eficaces.
No hay kaizen sin hansei, puesto que no hay mejora continua sin
reconocer y poner en evidencia nuestros propios errores y
debilidades, como así también los de los procesos.
LA EMPRESA APRENDE DE SUS ERRORES.
Nunca deber ser visto un error como algo negativo que deba derivar en un culpable y consecuentemente una sanción.El error no es un problema, el verdadero problema es lo que se haga luego de ese error.
Si la respuesta a esa incidencia es la de buscar culpables, ahí sí estamos en presencia de un problema.
Un gran problema!
Como contrapartida, los errores son vistos por Lean Manufacturing como oportunidades.
¿Oportunidades para qué?
👉 Oportunidades para descubrir causas raíces y aplicar contramedidas efectivas.
👉 Oportunidades para aprender y empoderar a las personas dándoles autonomía en la implementación de esas contramedidas.
👉 Oportunidades para generar nuevos estándares, el cual será el tampolín hacia la nueva mejora y el próximo estándar superador.
👉 Oportunidades para transferir los aprendizajes capturados en el nuevo estándar a las personas adecuadas.
👉 Oportunidades para desarrollar sinergia organizacional, compromiso, motivación, confianza mutua, liderazgos e innovación.
Como ves, un error + filosofía correcta detrás de él, tiene un poder inconmensurable para crear una organización que aprende
Este post intentará contarte brevemente cómo podrás conseguir todo esto.
CUATRO PASOS PARA APRENDER DE UN PROBLEMA
La manifestación de un error o problema no significará que sólo debas solucionarlo y listo.
Para Lean Manufacturing será importante...
Reconocer sinceramente el problema, comprenderlo con exactitud,
abordarlo mediante el empleo de herramientas, aplicar soluciones,
aprender del mismo, dejar asentado ese aprendizaje y esparcir lo
aprendido a las personas que lo necesiten.
Todo ello hace la la construcción de una
organización que aprende.
Te lo cuento más en detalle.
PASO 1: COMPRENDER EL PROBLEMA
Analizar un problema para luego tomar contramedidas, antes
demandará de una correcta comprensión de la situación problemática y
así evitar tomar caminos equivocados e incurrir en significativas
pérdidas (hs hombre, hs máquina, materiales, motivación, etc).
Comprender la situación significará observar el problema con mente abierta, objetivamente, sin egoísmos ni orgullos, para lo cual, inicialmente y de modo obligatorio, deberás ir al lugar (gemba) donde se genera la no conformidad.
Incluso a veces, para clarificar el problema deberás optar por uno de entre unos cuantos problemas.
En ese caso el Análisis de Pareto es la herramienta indicada.
Simple pero potente, esa herramienta estadística te permitirá, mediciones mediante, priorizar sobre un conjunto de posibilidades.
Clarificado el problema, ahora sí, estás de en condiciones de explorar la causa raíz que lo produce.
Comprender la situación significará observar el problema con mente abierta, objetivamente, sin egoísmos ni orgullos, para lo cual, inicialmente y de modo obligatorio, deberás ir al lugar (gemba) donde se genera la no conformidad.
Incluso a veces, para clarificar el problema deberás optar por uno de entre unos cuantos problemas.
En ese caso el Análisis de Pareto es la herramienta indicada.
Simple pero potente, esa herramienta estadística te permitirá, mediciones mediante, priorizar sobre un conjunto de posibilidades.
Clarificado el problema, ahora sí, estás de en condiciones de explorar la causa raíz que lo produce.
PASO 2: DESCUBRIR LA CAUSA RAIZ
Una organización que aprende de sus errores desarrolla
habilidades para ir al fondo de los incidentes, poniendo en evidencia
la causa original, la causa raíz, que dio origen a una
seguidilla de eventos que concluyeron en lo que finalmente se ve como
un error o no conformidad.
Se podría esperar que Lean Manufacturing para estos menesteres disponga de herramientas sofisticadas, pero nada más alejado de la realidad.
Principalmente es cuestión de disciplina, actitud, cultura y un mínimo despliegue herramental.
En este paso lo recomendable es abordar los problemas a través de, un EQUIPO DE MEJORA cuyos miembros sean cuidadosamente seleccionados, y mediante el empleo de la herramienta de los 5 POR QUÉ.
Utilizándola correctamente y con el equipo adecuado, deberías llegar rápidamente a la causa raíz que te permita tomar acciones que erradiquen para siempre el error.
Para graficarlo voy a ponerte un ejemplo muy bueno que encontré en el libro Toyota Way mencionado más arriba.
Se podría esperar que Lean Manufacturing para estos menesteres disponga de herramientas sofisticadas, pero nada más alejado de la realidad.
Principalmente es cuestión de disciplina, actitud, cultura y un mínimo despliegue herramental.
En este paso lo recomendable es abordar los problemas a través de, un EQUIPO DE MEJORA cuyos miembros sean cuidadosamente seleccionados, y mediante el empleo de la herramienta de los 5 POR QUÉ.
Utilizándola correctamente y con el equipo adecuado, deberías llegar rápidamente a la causa raíz que te permita tomar acciones que erradiquen para siempre el error.
Para graficarlo voy a ponerte un ejemplo muy bueno que encontré en el libro Toyota Way mencionado más arriba.
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| Ejemplo de uso de la Técnica de los 5 Por Qué para hallar la causa raiz de un problema |
Que la causa raíz en este ejemplo sea un equivocado sistema de evaluación del desempeño de los compradores, no significa que la única acción que debas tomar sea la de rediseñar el esquema de incentivos.
Porque mientras tanto... ¡tienes una mancha en el piso! Posible causa de un accidente.
Seguramente deberás limpiarla de inmediato, también reparar la máquina, etc. hasta que la acción que obra sobre la causa raíz empiece a hacerse sentir.
PASO 3: EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA/S CONTRAMEDIDA/S
En una organización que aprende continuamente, la
película no termina en la implementación de contramedidas que ataquen
a cada una de las causas hasta llegar a la causa raíz.
En realidad, en este punto estamos a mitad de camino.
Una vez implementadas las acciones correctivas será importante evaluar su eficacia, los resultados obtenidos.
Sólo si la contramedida es efectiva, pasará a formar parte de un nuevo método estandarizado.
En realidad, en este punto estamos a mitad de camino.
Una vez implementadas las acciones correctivas será importante evaluar su eficacia, los resultados obtenidos.
Sólo si la contramedida es efectiva, pasará a formar parte de un nuevo método estandarizado.
PASO 4: ESTANDARIZACIÓN
Este paso es necesario porque la estandarización del nuevo proceso mejorado y el aprendizaje van de la mano y son el sosten de la mejora continua.
Si no se genera el nuevo estándar del proceso, el aprendizaje logrado caerá en el olvido, se perderá y el estado mejorado no quedará como referencia para futuras mejoras.
En ese escenario, lo más probable será que los problemas que hoy se resuelvan, vuelvan a aparecer una y otra vez conforme pasa el tiempo.CONCLUSIÓN FINAL
Lo más interesante del Sistema de Producción Toyota es que tiene un poder determinante para ir en busca de la excelencia operacional y aún así, no presupone implementar complejas y difíciles herramienta de gestión.
Más bien es todo lo contrario.
En lean manufacturing se delinean una serie de conceptos, ideas, objetivos básicos, con una proporción ínfima de herramientas.
Y todo ello es perfectamente adaptable a cada una empresas independientemente del tamaño, ubicación, rubro, etc.
Dentro de esos objetivos básicos está la meta de construir una organización que aprende.
Claro que crear ese estilo de organización no es tarea fácil, a Toyota le llevó poco menos de una década, pero el recorrido, empezar a andar el camino en esa dirección es lo más interesante, sobre todo por lo buenos resultados que empezarás a ver al poco tiempo de haber comenzado.
Si llegaste hasta aquí te lo agradezco sinceramente.
Por supuesto los conceptos vertidos aquí son totalmente subjetivos, conforme a mi larga experiencia laboral, pero hay mucho más para desarrollar y opinar, y en eso me encantaría que te sumes en los comentarios para enriquecer el artículo.
¿Tienes inquietudes, interrogantes, otro punto de vista, pedidos de temáticas o incluso correcciones a cosas que se me hayan pasado?
No lo dudes, escríbeme un comentario.
Escribo para ayudar, disfruto hacerlo, pero también quiero aprender a hacerlo cada vez mejor.
Si deseas saber más de mí te invito a contactarme en mi perfil de LinkedIn.
Que tengas una buena semana.
Hasta pronto!
Pablo
