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| Cómo Toyota Revolucionó la Industria Automotriz: Los 14 Principios del Éxito |
14 PRINCIPIOS PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL
El mundo de los negocios comenzó a prestar especial atención a la empresa
Toyota allá por los años ’80, cuando empezó a percibir
que algo distinto había en su forma de hacer autos.
Se veía que Toyota era, y aún lo sigue siendo, mucho más rentable que cualquier otro
fabricante de automóviles, a punto tal que ha tenido
constantemente beneficios durante los últimos 40 años.
Diseñaba sus vehículos de una manera abrumadoramente más rápida,
Sus autos requerían significativamente menos reparaciones que los de la competencia, y sus modelos ranqueaban siempre en los primeros lugares de preferencia de los consumidores.
Gran parte del éxito Toyota se debía a su increíble buena reputación de calidad.
Pero cómo ha sido, y sigue siendo, posible todo eso.
EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA (TPS)
La clave del éxito Toyota ha sido su foco en la excelencia operacional como estrategia, para lo cual desarrollaron el TPS (Toyota Production System) o Lean Manufacturing, como más se lo conoce en Occidente, como brazo ejecutor de esa estrategia.Llamativo, ¿no?
Cómo es posible que la incorporación de un grupo de herramientas de mejora, muchas de ellas muy simples, le hayan otorgado a Toyota semejante ventaja competitiva y sean tan determinantes en los negocios.
La realidad indica que reducir a Lean Manufacturing como un conjunto de herramientas y técnicas nada más, es un grueso error, LM es muchísimo más que eso.
El sistema de producción de Toyota es, por sobre todas las cosas, una forma de entender el negocio, una manera de eliminar lo que no agrega valor, de gestionar a las personas y de aprender constantemente de los problemas.
Es una forma de ver las cosas, completamente distinta del enfoque tradicional, y eso en Toyota se da desde el último de los empleados hasta el número 1 de la compañía.
Veamos en un ejemplo para clarificar lo que estoy diciendo.
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Soluciones lean versus enfoque tradicional |
¿Ves?, son dos maneras completamente distintas de abordar un mismo problema.
¿Has pasado por cosas parecidas? ¿Qué solución les han dado, más emparentada con la columna roja o con la celeste?
Ahora bien, los conceptos desarrollados hasta aquí han sido magistralmente resumidos en 14 principios desplegados a lo largo de 4 aspectos elementales.
LAS 4P DEL MODELO TOYOTA.
❶ Philosophy❷ Process
❸ People
❹ Problems solutions
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La pirámide de las 4P de Toyota |
Se trata de un primer ordenamiento, más generalista, de las cosas
que son estratégicamente importantes para el sistema de producción
de Toyota.
Comienza a vislumbrarse en la pirámide, cómo Toyota interpreta su negocio.
Internándonos en las 4P, están los 14 principios fundamentales del sistema de producción de Toyota.
Más específicos, ellos soportan todo el sistema, guiando los pasos y decisiones de todos los miembros de la organización, desde el primero al último.
Es su verdadero ADN.
Pero a pesar de hablar hasta aquí exclusivamente de Toyota y su sistema, este modelo puede trasladarse, y de hecho así ocurre, a cualquier empresa para mejorar su negocio, independientemente del tamaño o rubro, ya sea industrial o de servicios.
Luego de lo cual se deberá accionar rápidamente sobre la causa raíz de esos problemas para reducir a cero las esperas y demoras.
La reposición de materiales basada en el consumo es el fundamente del just in time.
Para ello se deberá responder de manera receptiva y flexible a los cambios repentinos de la demanda, en lugar de apegarse a programaciones rígidas que siguen la evolución de un inventario poco económico.
Comienza a vislumbrarse en la pirámide, cómo Toyota interpreta su negocio.
Internándonos en las 4P, están los 14 principios fundamentales del sistema de producción de Toyota.
Más específicos, ellos soportan todo el sistema, guiando los pasos y decisiones de todos los miembros de la organización, desde el primero al último.
Es su verdadero ADN.
Pero a pesar de hablar hasta aquí exclusivamente de Toyota y su sistema, este modelo puede trasladarse, y de hecho así ocurre, a cualquier empresa para mejorar su negocio, independientemente del tamaño o rubro, ya sea industrial o de servicios.
Los principios de Lean son extrapolables, y de ahí su gran valor, a cualquier organización.
LOS 14 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA.
Ⅰ Filosofía a largo plazo.
P1: Base sus decisiones de gestión en el largo plazo a
expensas de lo que suceda con los objetivos a corto plazo del
negocio.
Es clave definir el propósito filosófico común, la misión, que
va más allá del simple objetivo de ganar dinero.
En Toyota tiene que ver con generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
En Toyota tiene que ver con generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
Ⅱ Procesos correctos producen los resultados deseados.
P2: Crear procesos de flujo continuo para evidenciar
rápidamente los problemas.
Crear flujo para mover rápidamente el material y la información
de modo tal que los desvíos salgan inmediatamente a la
luz.
Luego de lo cual se deberá accionar rápidamente sobre la causa raíz de esos problemas para reducir a cero las esperas y demoras.
P3: Base su programación en Sistemas Pull para evitar
producir en exceso.
Suministrar a los clientes (externos e internos) lo que
quieren, cuando lo quieren, cómo lo quieren y en la cantidad que
lo requieren.
La reposición de materiales basada en el consumo es el fundamente del just in time.
Para ello se deberá responder de manera receptiva y flexible a los cambios repentinos de la demanda, en lugar de apegarse a programaciones rígidas que siguen la evolución de un inventario poco económico.
P4: Nivele la carga de trabajo (heijunka).
Eliminar los desequilibrios es, al menos, tan importante como
eliminar los desperdicios.
Para ello se deberá balancear el trabajo de las personas y los equipos, no sobrecargar algunos a expensas de otros, en contraposición con la alternativa tradicional de empezar-parar-recomenzar tan típico de un proceso por lotes.
Para ello se deberá balancear el trabajo de las personas y los equipos, no sobrecargar algunos a expensas de otros, en contraposición con la alternativa tradicional de empezar-parar-recomenzar tan típico de un proceso por lotes.
P5: Crear la cultura de la buena calidad lograda en primera
instancia (jidoka).
Crear el hábito de parar inmediatamente, resolver el problema y
luego continuar, no traslade un problema al próximo
proceso.
Mejorar sus habilidades de pronta detección y resolución de problemas.
Incorporar dispositivos de detección y parada automática es una buena alternativa.
Los sistemas visuales tipo ANDON son aconsejables para evidenciar las líneas con fallos.
Apuntar al “cero reproceso”.
P6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la
mejora continua y la autonomía del empleado.
Detecte problemas, comprenda, resuelva, y capture ese
conocimiento en estándares de las mejores prácticas.
Alentar a los empleados a mejorar esos estándares, ya que no deben ser vistos como elementos estancos.
P7: Usar el control visual para poner en evidencia los
problemas.
Diseñar señales indicadoras simples, que faciliten la tarea de
los trabajadores de detectar desvíos en el sistema pull o el
flujo continuo.
Reducir los informes de distinta naturaleza, incluidos los financieros, a una sola hoja.
P8: Usar tecnología absolutamente fiable y probada.
Si no la conoce por completo no la utilice.
Un proceso probado que funciona bien tendrá preferencia sobre una nueva tecnología no probada.
La nueva tecnología incorporada deberá servir para ayudar a las personas a hacer sus trabajos, no para reemplazarlas.
Ⅲ Gente en constante desarrollo añade valor a la organización.
P9: Haga crecer a sus líderes.
Que comprendan perfectamente el trabajo, que internalicen la
filosofía, la practiquen, y la transmitan eficazmente a
otros.
Deberán ser verdaderos embajadores de esta forma de hacer y entender el trabajo.
Deberán ser verdaderos embajadores de esta forma de hacer y entender el trabajo.
P10: Desarrolle personas y equipos excepcionales.
Trabajar arduamente, con perseverancia, para transmitir y
reforzar a diario esta cultura de trabajo corporativa.
Apelar a la formación de equipos de trabajo interdisciplinario, para sacar de la interacción lo mejor de ellos y para asegurar que el mensaje llegue a todos los rincones de la organización por igual.
Estar atento a los detalles, por menores que sean pueden ser una excelente oportunidad para educar en los valores y principios corporativos.
Apelar a la formación de equipos de trabajo interdisciplinario, para sacar de la interacción lo mejor de ellos y para asegurar que el mensaje llegue a todos los rincones de la organización por igual.
Estar atento a los detalles, por menores que sean pueden ser una excelente oportunidad para educar en los valores y principios corporativos.
P11: Respete, desafíe y ayude a mejorar a su red de socios
y proveedores.
Considérelos como una extensión de la empresa, respetándolos y
reconociéndolos como hace con sus empleados, pero también
fijándoles objetivos desafiantes y dándoles soporte para que los
puedan alcanzar.
No nivele hacia abajo, adaptándose, hágalo hacia arriba ayudándolo a desarrollar.
Ⅳ Los Problemas resueltos continuamente impulsan el aprendizaje organizativo.
P12: Ir uno mismo al lugar donde se produce el problema
(genchi genbutsu).
Evitar teorizar sobre los problemas, vaya directamente a la
fuente del desvío y razone en función de datos verificados
personalmente.
Incluso es extensivo a altos mandos de una organización, para evitar tener una comprensión muy superficial de la situación.
P13: Decida por consenso, lentamente, pero implemente
rápidamente.
La búsqueda de la mejor solución debe hacerse buceando en las
distintas opciones y opiniones.
Una vez encontrada, muévase con rapidez.
Ese proceso de búsqueda, aunque lento, genera las condiciones ideales para tener luego una rápida y eficaz implementación.
P14: La organización deberá aprender a través de la
reflexión constante (hansei) y la mejora continua
(kaizen).
Esa actitud de auto reflexión, incluso de autocrítica (hansei),
para centrarse en los errores, necesariamente deberá ir
acompañada de un deseo ferviente por mejorar.
Sin “hansei”, sin reconocer los errores propios, será imposible mejorar y, consecuentemente, no se podrá tener kaizen.
Una vez identificados los problemas, los empleados deberán emplear un proceso de mejora continua para eliminarlos.
Aprenda estandarizando las nuevas y buenas prácticas, en lugar de reinventar la rueda en cada nuevo problema, cada nuevo proyecto o incluso cada nuevo directivo.
Ahora bien, una vez presentados los 14 principios, quiero
mostrarte como queda la nueva pirámide.
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La pirámide de las 4P y los 14 principios de Toyota |
Interesante ¿no?
Ahora que tienes una idea más acabada de las razones del éxito Toyota, te das vuelta, supongo yo, miras a tu PYME y te preguntas ¿cómo puedo hacerlo?
Posiblemente te sientas seducido, pero abrumado a la vez... es un desafío enorme.
Por lo que eliges probar con solo una partecita del sistema y decides llevarla a tu organización.
Es entendible, está bueno.
Por ejemplo, te largas a implementar una amplia estandarización de tareas más control visual en la empresa.
Logras hacerlo muy bien, ves de inmediato un impacto significativo en la productividad, pero lamentablemente, al tiempo compruebas que son resultados de corto plazo.
No fueron sostenidos en el tiempo.
Moraleja: Para lograr una verdadera ventaja competitiva en el tiempo, deberás apuntar a practicar TODOS los principios que llevaron a Toyota al éxito.
Pero a no desesperar, sé muy bien que el trabajo es extremadamente duro y largo (a Toyota le llevó décadas de esfuerzo), pero también sé que con una buena estrategia de despliegue y mucho compromiso es totalmente posible.
Una gran ventaja para todos aquellos que desean arrancar ahora, es que la información, las herramientas, las tácticas ya están ampliamente digeridas, estructuradas y probadas.
Pero antes de comenzar siquiera a imaginarlo, deberías tener bien claro qué es verdaderamente ser una EMPRESA LEAN.
Ahora que tienes una idea más acabada de las razones del éxito Toyota, te das vuelta, supongo yo, miras a tu PYME y te preguntas ¿cómo puedo hacerlo?
Posiblemente te sientas seducido, pero abrumado a la vez... es un desafío enorme.
Por lo que eliges probar con solo una partecita del sistema y decides llevarla a tu organización.
Es entendible, está bueno.
Por ejemplo, te largas a implementar una amplia estandarización de tareas más control visual en la empresa.
Logras hacerlo muy bien, ves de inmediato un impacto significativo en la productividad, pero lamentablemente, al tiempo compruebas que son resultados de corto plazo.
No fueron sostenidos en el tiempo.
Moraleja: Para lograr una verdadera ventaja competitiva en el tiempo, deberás apuntar a practicar TODOS los principios que llevaron a Toyota al éxito.
Pero a no desesperar, sé muy bien que el trabajo es extremadamente duro y largo (a Toyota le llevó décadas de esfuerzo), pero también sé que con una buena estrategia de despliegue y mucho compromiso es totalmente posible.
Una gran ventaja para todos aquellos que desean arrancar ahora, es que la información, las herramientas, las tácticas ya están ampliamente digeridas, estructuradas y probadas.
Pero antes de comenzar siquiera a imaginarlo, deberías tener bien claro qué es verdaderamente ser una EMPRESA LEAN.
LA EMPRESA LEAN
Ser una EMPRESA LEAN no es imitar a Toyota empleando las mismas herramientas que desarrolló para SU PROCESO en particular.Ser una EMPRESA LEAN significa captar la esencia del conjunto y cada uno de los 14 principios del TPS, adaptarlos a tu organización y luego si, practicarlos con constancia.
El corazón del TPS es la eliminación del desperdicio, en su significado más amplio, y en ese sentido el flujo pieza a pieza es el objetivo último de la producción lean.Con ello lograras una alta y sostenida performance, de valor agregado para el cliente y la sociedad, y, por supuesto, con la competitividad y rentabilidad buscada.
Y dado que me honraste leyéndome hasta aquí, y que estoy sumamente entusiasmado con la idea de compartir, te voy a mostrar a continuación otra forma resumida de ver el TPS.
Se trata de una manera gráfica de mostrar el sistema de producción de Toyota surgida de la necesidad de estructurar el aprendizaje de años de práctica con el objetivo de utilizarla con fines didácticos con los proveedores.
La representación gráfica que Fujio Cho, presidente de Toyota Motor Corporation 2002 y discípulo de Taiichi Ohno, utilizó para describir al TPS ha sido la de una simple casa.
LA CASA DEL TPS.
En ella se intenta mostrar cada una de los elementos que están presentes en Lean Manufacturing y sus interrelaciones a semejanza de las cosas esenciales que podemos encontrar en una casa.
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La casa del TPS |
¿Y por qué una casa?
Porque una casa es un sistema estructural, que es sólido si el techo, las columnas y los cimientos son fuertes a semejanza con el Sistema de Producción de Toyota.
Todos los elementos de la casa son críticos, pero lo más importante es la manera en que esos elementos se refuerzan unos a otros ya que uniones débiles debilitan todo el sistema.
✓ En el techo los objetivos (calidad, costo, entrega, seguridad y personas)
✓ Luego hay dos columnas:
✓ Y finalmente, en los cimientos, los procesos estables y estandarizados, la producción nivelada (heijunka) tanto en volumen como en variedad, la gestión visual y la filosofía de largo plazo.
Como habrás apreciado, con un simple recurso gráfico es mucha la información que se muestra,
No obstante quiero detenerme en un punto, en los cimientos.
Como en la vida real no se empieza una casa por las columnas.
Todo arranca con procesos estables y estandarizados, más una buena gestión visual de la fábrica.
¿Y qué es eso?
Ni más ni menos que la implementación de la metodología de las 5S.
El camino arranca ahí, con las 5S!!
Espero que este post te haya ayudado a comprender un poco más la arquitectura de Lean Manufacturing.
Bien, ahora te toca a tí
¿Tienes inquietudes, interrogantes, pedidos de temáticas o incluso correcciones de cosas que se me hayan pasado?
No lo dudes, escríbeme un comentario, me encantaría leerte y corresponderte.
Escribo para ayudar, me encanta hacerlo, pero también quiero aprender a hacerlo cada vez mejor.
Si deseas saber más de mí, te invito a contactar en LinkedIn.
Que tengas una buena semana. Hasta pronto!
Pablo
Bibliografía
Los 14 principios están magistralmente desarrollados en el libro “Las Claves del Éxito de Toyota” de Jeffrey k. Liker, o “The Toyota Way” según la versión inglesa, una lectura ampliamente recomendada.
Porque una casa es un sistema estructural, que es sólido si el techo, las columnas y los cimientos son fuertes a semejanza con el Sistema de Producción de Toyota.
Todos los elementos de la casa son críticos, pero lo más importante es la manera en que esos elementos se refuerzan unos a otros ya que uniones débiles debilitan todo el sistema.
✓ En el techo los objetivos (calidad, costo, entrega, seguridad y personas)
✓ Luego hay dos columnas:
- Creación de flujo continuo ➪ producción Just in Time (justo a tiempo). El producto demandado, en la cantidad necesaria, y en el tiempo requerido.
- Calidad de primer intento ➪ Jidoka. No dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación.
✓ Y finalmente, en los cimientos, los procesos estables y estandarizados, la producción nivelada (heijunka) tanto en volumen como en variedad, la gestión visual y la filosofía de largo plazo.
Como habrás apreciado, con un simple recurso gráfico es mucha la información que se muestra,
No obstante quiero detenerme en un punto, en los cimientos.
Como en la vida real no se empieza una casa por las columnas.
Todo arranca con procesos estables y estandarizados, más una buena gestión visual de la fábrica.
¿Y qué es eso?
Ni más ni menos que la implementación de la metodología de las 5S.
El camino arranca ahí, con las 5S!!
Espero que este post te haya ayudado a comprender un poco más la arquitectura de Lean Manufacturing.
Bien, ahora te toca a tí
¿Tienes inquietudes, interrogantes, pedidos de temáticas o incluso correcciones de cosas que se me hayan pasado?
No lo dudes, escríbeme un comentario, me encantaría leerte y corresponderte.
Escribo para ayudar, me encanta hacerlo, pero también quiero aprender a hacerlo cada vez mejor.
Si deseas saber más de mí, te invito a contactar en LinkedIn.
Que tengas una buena semana. Hasta pronto!
Pablo
Bibliografía
Los 14 principios están magistralmente desarrollados en el libro “Las Claves del Éxito de Toyota” de Jeffrey k. Liker, o “The Toyota Way” según la versión inglesa, una lectura ampliamente recomendada.
