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| Cómo Optimizar el Reporte Diario de Producción para Mejorar la Sinergia Organizacional |
EL ROL DEL REPORTE DIARIO DE PRODUCCIÓN
¿Qué estas haciendo en tu pyme para hacer visibles los problemas trayéndolos
a la superficie?
El Reporte Diario de Producción es el primer eslabón de una larga
cadena de información existente en una empresa, y a su vez es la mejor herramienta, costo / beneficio, que tienes a tu alcance para
empezar a visivilizar los problemas y con ello iniciar el desarrollo de sinergia organizacional.
Cómo en toda actividad productiva se genera innumerable cantidad de
datos, los que debidamente mostrados, organizados, procesados e
interpretados se convierten en información.
Ahora bien, QUÉ INFORMACIÓN vamos a requerir del proceso productivo será clave, ya que se trata de una de las materias primas de la mejora continua.
Lo aconsejable es enmarcar la información a reportar dentro de indicadores de gestión que estén encolumnados detrás de los grandes objetivos del negocio.
Este simple razonamiento para el caso de la alta gerencia es una obviedad, sus indicadores, objetivos y reportes están en relación directa y estrecha con los indicadores y objetivos máximos de la organización.
Pero no es tan común encontrar dentro de una empresa que hasta el último de
sus empleados disponga de indicadores, objetivos y reportes donde informar la
marcha de esos indicadores y más aún, total alineamiento de sus métricas con
los grandes objetivos del negocio.
Y eso conspirará contra la intensión de visibilizar los problemas y construir
sinergia organizacional.
OGSM: UNA HERRAMIENTA PARA LOGRAR SINERGIA ORGANIZACIONAL.
Todo el trabajo de desagregado de los grandes objetivos de la organización,
su ambición, hasta llegar al último rincón de la organización con métricas y
objetivos adaptados, es una práctica habitual dentro de las grandes
multinacionales.
En lo personal tuve la fortuna de participar de ese proceso, la empresa donde me desempeñaba utilizó para ese cometido una herramienta denominada OGSM (Objectives Goals Strategies and Measures).
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| OGSM: ideal para alinear esfuerzos y lograr sinergia organizacional |
La OGSM permite traducir de manera sistemática la
ambición de una empresa, sus objetivos principales, en
estrategias y acciones concretas orientadas en esa
dirección.
La herramienta parte de unos pocos objetivos del negocio, por lo general retroalimentado por la Voz del Cliente (encuestas, historial de reclamos, etc) y la de los Accionistas.
Un ejemplo de ello podría ser:
La herramienta parte de unos pocos objetivos del negocio, por lo general retroalimentado por la Voz del Cliente (encuestas, historial de reclamos, etc) y la de los Accionistas.
Un ejemplo de ello podría ser:
"Lograr ser reconocidos por el mercado como proveedores de productos de
calidad y servicio inigualables, con una entrega de valor cada vez mayor
para los accionistas".
A partir de allí se traducen y dividen esos objetivos en objetivos más pequeños, específicos y medibles (metas) que de concretarse conducirán al logro del objetivo mayor.
Luego se indica el camino que se seguirá para lograr esas metas, CÓMO voy a utilizar los recursos disponibles para alcanzarlas, es decir se traza la estrategía.
Y finalmente, en “Measures”, se define qué acciones concretas se tomarán (proyectos) alineadas con la estrategia y las metas para alcanzar los grandes objetivos de la organización y, adicionalmente, qué mediciones se harán (métricas) para hacer el seguimiento del avance de esos proyectos, lo que generalmente concluye con el armado de un dashboard.
Ahora bien, todo ese proceso lleva consigo una compleja tarea de desagregado paulatino de las máximas ambiciones del negocio en acciones concretas y medibles, y va desde la alta gerencia hasta el último de los trabajadores, materializado en el Reporte Diario de Producción.
A partir de allí se traducen y dividen esos objetivos en objetivos más pequeños, específicos y medibles (metas) que de concretarse conducirán al logro del objetivo mayor.
Luego se indica el camino que se seguirá para lograr esas metas, CÓMO voy a utilizar los recursos disponibles para alcanzarlas, es decir se traza la estrategía.
Y finalmente, en “Measures”, se define qué acciones concretas se tomarán (proyectos) alineadas con la estrategia y las metas para alcanzar los grandes objetivos de la organización y, adicionalmente, qué mediciones se harán (métricas) para hacer el seguimiento del avance de esos proyectos, lo que generalmente concluye con el armado de un dashboard.
Ahora bien, todo ese proceso lleva consigo una compleja tarea de desagregado paulatino de las máximas ambiciones del negocio en acciones concretas y medibles, y va desde la alta gerencia hasta el último de los trabajadores, materializado en el Reporte Diario de Producción.
En algunos casos la adecuación de un objetivo de mayor rango en otro de menor rango es relativamente fácil de hacer, solo es cuestión de adecuar la escala.
Pero a medida que se desciende en la organización se requerirá de mayor
pericia para traducir correctamente el objetivo inicial en un objetivo más
específico, perfectamente alineado y adaptado al área y nivel que se esté
considerando.
Este ejercicio, tan habitual en la grandes compañías multinacionales, en donde se planifican días enteros para desarrollar la actividad con representación de todas las áreas, no es fácil de encontrar en las pymes, independientemente de su tamaño.
No es común ver que una pequeña empresa manufacturera "detenga la pelota" un instante para discutir, definir y desarrollar toda la arquitectura de la información sensible al negocio (objetivos, metas, estrategias, métricas y reportes) entre todos los actores de la empresa, y así armar un plan de acción sólido para ir detrás de los objetivos de la empresa.
Y esa falencia en el mediano, largo plazo se transforma en un error fatal.
Lo importante para toda organización, sea grande o pequeña, siempre será disponer de indicadores convenientes, objetivos desafiantes pero alcanzables y una buena estrategia para lograrlos, en donde el despliegue de los máximos objetivos del negocio hasta llegar al último de los empleados, debería ser una actividad central dentro de esa estrategia.
Todos los niveles de la empresa deben tener sus indicadores y objetivos, perfectamente definidos y encastrados, uno detrás del otro, hasta llegar a los grandes objetivos del negocio.
De esa manera los esfuerzos individuales apuntarán hacia la dirección correcta, y la tan deseada sinergia organizacional, más que una expresión de deseo, una frase hecha, comienza a tomar forma.
Este ejercicio, tan habitual en la grandes compañías multinacionales, en donde se planifican días enteros para desarrollar la actividad con representación de todas las áreas, no es fácil de encontrar en las pymes, independientemente de su tamaño.
No es común ver que una pequeña empresa manufacturera "detenga la pelota" un instante para discutir, definir y desarrollar toda la arquitectura de la información sensible al negocio (objetivos, metas, estrategias, métricas y reportes) entre todos los actores de la empresa, y así armar un plan de acción sólido para ir detrás de los objetivos de la empresa.
Y esa falencia en el mediano, largo plazo se transforma en un error fatal.
Lo importante para toda organización, sea grande o pequeña, siempre será disponer de indicadores convenientes, objetivos desafiantes pero alcanzables y una buena estrategia para lograrlos, en donde el despliegue de los máximos objetivos del negocio hasta llegar al último de los empleados, debería ser una actividad central dentro de esa estrategia.
Todos los niveles de la empresa deben tener sus indicadores y objetivos, perfectamente definidos y encastrados, uno detrás del otro, hasta llegar a los grandes objetivos del negocio.
De esa manera los esfuerzos individuales apuntarán hacia la dirección correcta, y la tan deseada sinergia organizacional, más que una expresión de deseo, una frase hecha, comienza a tomar forma.
LA INFORMACION EN EL SECTOR DE PRODUCCIÓN.
A nivel de planta será de importancia superlativa para el negocio que el
sector productivo, empezando por los operarios, dispongan de indicadores de
gestión, objetivos claros, un reporte donde plasmar diariamente toda esa
información y sobre todo instancias de discusión (grupos de mejora)
de la marcha de esos indicadores.
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| El Reporte Diario de Producción es la materia prima de los Grupos de Mejora. |
Y moverse en ese dirección significará comenzar con una buena
implementación del Reporte Diario de Producción por Turno teniendo como referencia los
proyectos y acciones surgidos de la OGSM.
QUÉ ES EL REPORTE DIARIO DE PRODUCCIÓN POR TURNO.
Este reporte no es ni más ni menos que un documento en donde se declara el
resultado de los productos producidos conforme a la orden de
fabricación emitida por el departamento de planificación, más las
pérdidas asociadas a esa producción.
Dentro de esos 2 ítems resaltados hay diversos matices a tener en cuenta
que más adelante te comentaré.
Su diseño es tan variado como empresas y procesos existan, y puede ir desde
el papel al soporte digital, pasando por las distintas configuraciones
intermedias que te pudieras imaginar.
El diseño del Reporte Diario de Producción es clave, por lo tanto debería ser cuidadosamente pensado para que sea fácil de llenar (amigable con el operario), fácil de auditar y sobre todo, para que encaje a la perfección como un engranaje más dentro de la estrategia escalonada de objetivos organizacionales.
El diseño del Reporte Diario de Producción es clave, por lo tanto debería ser cuidadosamente pensado para que sea fácil de llenar (amigable con el operario), fácil de auditar y sobre todo, para que encaje a la perfección como un engranaje más dentro de la estrategia escalonada de objetivos organizacionales.
El Reporte Diario de Producción es el primer peldaño de una larga escalera
de reportes.
Y por lo tanto, si los primeros escalones estuvieran mal orientados o en mal estado, seguramente harían que la organización en su conjunto no llegase al lugar deseado.
Y por lo tanto, si los primeros escalones estuvieran mal orientados o en mal estado, seguramente harían que la organización en su conjunto no llegase al lugar deseado.
De ahí su gran importancia.
Es la primera herramienta que una organización tiene para hacer visible
los problemas, sobre todo aquellos que impactan directamente en la calidad
del producto, en los niveles de servicio y en los costos.
QUÉ SOPORTE UTILIZAR
A pesar del veloz avance de la era digital, aplicaciones de visualización
de reportes, etc. la realidad de muchísimas Pymes muestra que aún sigue
siendo una opción válida el papel, dada la escases de recursos con la que
cuentan.
Si bien el "Norte" es la completa transformación digital de las industrias, lo más común, sobre todo a nivel de operarios y mandos medios, sigue siendo el clásico reporte en papel.
Como se menciona en el libro "The Toyota Way", Principio 8: Usar tecnología absolutamente fiable y probada.
Lo cual aplica a los procesos productivos, aunque bien puede trasladarse la idea a procesos vinculados con la información:
Una herramienta que funciona y se comprende bien tendrá preferencia sobre
una nueva tecnología no probada, muy costosa o no comprendida por todos.
La nueva tecnología debe servir para ayudar a las personas a hacer bien sus trabajos, no para complejizar la tarea.
Con lo cual quiero decir que no está mal seguir (más allá de las cuestiones medioambientales) con el clásico reporte en papel, después de todo las restricciones presupuestarias mandan.
La nueva tecnología debe servir para ayudar a las personas a hacer bien sus trabajos, no para complejizar la tarea.
Con lo cual quiero decir que no está mal seguir (más allá de las cuestiones medioambientales) con el clásico reporte en papel, después de todo las restricciones presupuestarias mandan.
Pero, siempre hay un pero, no? el uso del papel será válido, siempre y
cuando la información que allí se reporte sea posteriormente
digitalizada.
Con digitalizar hablo mínimamente de llevar la información de los reportes
a un simple excel.
Bien utilizada esa aplicación aún sigue siendo muy valiosa, aunque actualmente, por facilidad de
uso y acceso, hay otras poderosas herramientas de visualización de
información como Power BI que bien vale el esfuerzo de incorporarla a la gestión de la
información dentro de una empresa manufacturera.
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| Reportes por Power BI de Microsoft |
Pero volviendo al Excel, solo cargando los datos de los reportes a esa hoja
de cálculo, los mismo adquirirán valor estadístico, facilitando de ese modo
la interpretación y el análisis posterior.
Si eso no se hiciera, entonces se estaría en presencia de un montón de
papeles muertos, con muchos datos incapaces de generar información valiosa
por lo tedioso que resultaría su procesamiento.
Ahora, habiendo llegado hasta aquí se impone otra pregunta…
Ahora, habiendo llegado hasta aquí se impone otra pregunta…
QUÉ ELEMENTOS DEBERÍA TENER EL REPORTE DIARIO DE PRODUCCIÓN.
Es imposible dar una única y concreta respuesta dada la enorme diversidad
de productos, procesos y empresas.
Una cosa es informar sobre un proceso productivo en batch, otra muy distinta un proceso continuo, las características a reportar serán muy diversas.
A pesar de ello, se puede llegar a una generalidad que se repite o debería repetir en la mayoría de los partes de producción.
Retomando lo que dije más arriba, el Reporte Diario de Producción es un documento en donde se reporta:
Una cosa es informar sobre un proceso productivo en batch, otra muy distinta un proceso continuo, las características a reportar serán muy diversas.
A pesar de ello, se puede llegar a una generalidad que se repite o debería repetir en la mayoría de los partes de producción.
Retomando lo que dije más arriba, el Reporte Diario de Producción es un documento en donde se reporta:
✔ Información sobre los productos producidos.
✔ Información sobre las pérdidas asociadas a esa producción.
✔ Información de trazabilidad.
✔ Información sobre las pérdidas asociadas a esa producción.
✔ Información de trazabilidad.
✔ Información libre.
👉 Productos producidos
Se podrán expresar en términos de
unidades, kg/tn, paquetes, pallets, bobinas, grado de avance de una
reacción,
etc
En donde esas mediciones deberían dar cuenta SOLO del producto producido con un estado óptimo de calidad.
En donde esas mediciones deberían dar cuenta SOLO del producto producido con un estado óptimo de calidad.
👉 Pérdidas
Para pensar en este elemento del Reporte Diario de Producción se debe tener
una mirada Lean Manufacturing (para ampliar podrías ver mi Post
“Los 8 desperdicios según Lean Manufacturing”).
Lo habitual será reportar cosas como, tiempo muerto, producto observado, producto rechazado, sobre-consumo de materia prima, sobre-consumo de insumos productivos, mermas de velocidad/retrasos del proceso, etc.,
Todas cosas muy relacionadas con algunos de los 8 desperdicios de Lean
Manufacturing.
👉 Trazabilidad
Comunmente se informa fecha, turno, actividad/máquina/proceso, operario, supervisor, firma del
supervisor (muy importante).
Además recomiendo incluir datos de lote/s de producto terminado, semi-elaborado o materia prima que han sido producido o consumido en el turno.
Además recomiendo incluir datos de lote/s de producto terminado, semi-elaborado o materia prima que han sido producido o consumido en el turno.
La importancia de esos datos radica en la trazabilidad de la información
ante la ocurrencia de un problema o la detección de una oportunidad de
mejora.
👉 Información libre
Este debería ser un espacio titulado "Comentarios", "Observaciones" y
estará destinado al agregado de información relevante que el operario
considere oportuno reportar.
4 ERRORES TÍPICOS EN UN REPORTE DIARIO DE PRODUCCIÓN.
1. FALTA DE OBJETIVOS.
En mayor o en menor medida toda esa información mencionada más arriba se
encuentra en los partes de producción, al menos es lo que yo he visto a lo
largo de mi extensa trayectoria industrial.
Lo que con frecuencia no he hallado, es una vinculación de cada dato reportado en un parte de producción con su correspondiente objetivo.
Incluso en aquellos casos en donde sí se da el caso, es común detectar que no han sido definidos y calculados en armonía con los máximos objetivos del negocio.
Y eso es un error grave.
No es lo mismo operar a un nivel de calidad de primera pasada del 98, 99 o 99,9% por poner un ejemplo, ya que a veces niveles excelentes de calidad no son acordes al mercado en donde se desempeña la empresa o al revés.
Lo que con frecuencia no he hallado, es una vinculación de cada dato reportado en un parte de producción con su correspondiente objetivo.
Incluso en aquellos casos en donde sí se da el caso, es común detectar que no han sido definidos y calculados en armonía con los máximos objetivos del negocio.
Y eso es un error grave.
No es lo mismo operar a un nivel de calidad de primera pasada del 98, 99 o 99,9% por poner un ejemplo, ya que a veces niveles excelentes de calidad no son acordes al mercado en donde se desempeña la empresa o al revés.
El operario debe conocer a la perfección qué se espera de él y de la
máquina o proceso que maneja.
El objetivo genera un valioso impacto motivacional en las personas y facilita la difícil e importante tarea de reportar, ya que pone en evidencia con claridad las anormalidades.
El objetivo genera un valioso impacto motivacional en las personas y facilita la difícil e importante tarea de reportar, ya que pone en evidencia con claridad las anormalidades.
Además el objetivo es una herramienta fundamental para evaluar objetivamente el desempeño de los trabajadores.
2. FALTA O DEFICIENTE CODIFICACIÓN DE PARADAS.
Otro aspecto a tener mucho cuidado en el armado de un buen parte de
producción es comprender cómo reportar los tiempos muertos.
El número por sí solo no agrega valor, “2 hs de máquina parada” no dice nada.
Para hacer las cosas bien deberías generar una codificación de paradas y retrasos adecuada, para que el operario tenga cómo expresar fehacientemente los inconvenientes frecuentes con los que se choca a diario en su turno.
Y en la tarea de codificar paradas la clave está en la palabra “frecuente”.
No debes cometer el error de generar tantos códigos que haya casos que se den solo una vez al año, perdiendo de esa manera la información su valioso poder estadístico.
Muchos códigos no es sinónimo de buena codificación, más bien todo lo contrario.
El número por sí solo no agrega valor, “2 hs de máquina parada” no dice nada.
Para hacer las cosas bien deberías generar una codificación de paradas y retrasos adecuada, para que el operario tenga cómo expresar fehacientemente los inconvenientes frecuentes con los que se choca a diario en su turno.
Y en la tarea de codificar paradas la clave está en la palabra “frecuente”.
No debes cometer el error de generar tantos códigos que haya casos que se den solo una vez al año, perdiendo de esa manera la información su valioso poder estadístico.
Muchos códigos no es sinónimo de buena codificación, más bien todo lo contrario.
La clave estará en encontrar la medida justa que por lo general no son más
de 50 motivos de paradas.
Una buena práctica es organizar la codificación conforme a las 6 M (Materiales, Mano de obra, Máquina, Método, Mediciones, Medio ambiente) y asignar responsabilidades por departamento para cada código.
Una buena práctica es organizar la codificación conforme a las 6 M (Materiales, Mano de obra, Máquina, Método, Mediciones, Medio ambiente) y asignar responsabilidades por departamento para cada código.
Serán esos departamentos los responsables de generar las acciones
correctivas pertinentes.
Por ejemplo una parada de máquina por falta de agua tratada seguramente será imputada a Mantenimiento, una parada por falla en la operación de la máquina será de Producción y una parada por falta de un insumo productivo le caerá a Logística.
Para que la implementación de la codificación sea exitosa, tanto el listado de códigos como las imputaciones deberán ser trabajadas en equipo y consensuadas con los distintos sectores de la organización.
Por ejemplo una parada de máquina por falta de agua tratada seguramente será imputada a Mantenimiento, una parada por falla en la operación de la máquina será de Producción y una parada por falta de un insumo productivo le caerá a Logística.
Para que la implementación de la codificación sea exitosa, tanto el listado de códigos como las imputaciones deberán ser trabajadas en equipo y consensuadas con los distintos sectores de la organización.
Esto que dije sobre la codificación de paradas, también aplica a la
codificación de materiales no conformes por motivos de scrap.
3. LA INFORMACIÓN MUERE EN EL PAPEL.
El hecho de reportar lo que se hace es un gran avance para una Pyme, pero
si la información queda en el papel y no se digitaliza, por ejemplo
pasándola a un simple Excel, se pierde todo el valor estadístico que esos
datos tienen para ofrecer.
De esa forma se cercena la capacidad de la organización de analizar los
problemas, de llegar a diagnósticos acertados y en consecuencia de tomar
acciones eficaces.
Este hecho también es bastante habitual en las empresas más pequeñas y genera consecuencias tan negativas como la desmotivación de quienes reportan.
“Para qué voy a reportar con esmero si no se le presta atención”.
“Siempre lidiamos con los mismos problemas”.
Este hecho también es bastante habitual en las empresas más pequeñas y genera consecuencias tan negativas como la desmotivación de quienes reportan.
“Para qué voy a reportar con esmero si no se le presta atención”.
“Siempre lidiamos con los mismos problemas”.
4. NO SE SUPERVISA LO REPORTADO.
Una instancia que debería tener todo parte de producción es la firma del
mismo, no solo por quién informa, sino también por el superior directo de
ese operario.
Es muy, muy habitual que los partes no sean firmados por los Supervisores, lo cual tendrá un efecto devastador sobre la calidad del reporte.
Los datos comienzan a estar ausentes o a ser inexactos, y sin datos no hay proceso de mejora continua que se pueda arrancar.
Es fundamental que el Supervisor asuma completamente su rol.
No solo debe dedicarse a supervisar personas, procesos, materiales, sino que también debe comprometerse con la importantísima tarea de supervisar la información que reportan sus operarios y capacitarlos.
Con eso concluyo.
Si llegaste hasta aquí te lo agradezco sinceramente.
Espero que este post te haya aportado valor.
Por supuesto los conceptos vertidos aquí son totalmente subjetivos, conforme a mi larga experiencia laboral, pero hay mucho más para desarrollar y opinar, y en eso me encantaría que te sumes en los comentarios para enriquecer el artículo.
Bien, ahora te toca a tí.
¿Tienes inquietudes, interrogantes, otro punto de vista, pedidos de temáticas o incluso correcciones de cosas que se me hayan pasado?
No lo dudes, escríbeme un comentario, me encantaría leerte y corresponderte.
Escribo para ayudar, disfruto hacerlo, pero también quiero aprender a hacerlo cada vez mejor.
Si deseas saber más de mí te invito a contactarme en mi perfil de LinkedIn.
Que tengas una buena semana.
Es muy, muy habitual que los partes no sean firmados por los Supervisores, lo cual tendrá un efecto devastador sobre la calidad del reporte.
Los datos comienzan a estar ausentes o a ser inexactos, y sin datos no hay proceso de mejora continua que se pueda arrancar.
Es fundamental que el Supervisor asuma completamente su rol.
No solo debe dedicarse a supervisar personas, procesos, materiales, sino que también debe comprometerse con la importantísima tarea de supervisar la información que reportan sus operarios y capacitarlos.
Con eso concluyo.
Si llegaste hasta aquí te lo agradezco sinceramente.
Espero que este post te haya aportado valor.
Por supuesto los conceptos vertidos aquí son totalmente subjetivos, conforme a mi larga experiencia laboral, pero hay mucho más para desarrollar y opinar, y en eso me encantaría que te sumes en los comentarios para enriquecer el artículo.
Bien, ahora te toca a tí.
¿Tienes inquietudes, interrogantes, otro punto de vista, pedidos de temáticas o incluso correcciones de cosas que se me hayan pasado?
No lo dudes, escríbeme un comentario, me encantaría leerte y corresponderte.
Escribo para ayudar, disfruto hacerlo, pero también quiero aprender a hacerlo cada vez mejor.
Si deseas saber más de mí te invito a contactarme en mi perfil de LinkedIn.
Que tengas una buena semana.
Hasta pronto!!
Pablo
